彭锦洲，对硬件数码、消费电子行业有着深入的了解，拥有丰富的生产制造、销售管理、品牌营销经验，曾主导推出过荣耀手机、坚果手机等多个数码爆品，被誉为国内硬件制造领域的领军人物。
 

1993年，彭锦洲，大学毕业后加入华为，见证了这家中国传奇公司的成长。在2015年离开时他担任华为荣耀手机部门负责销售和服务体系的副总裁，参与缔造了荣耀手机销售在三年内从一亿美元到数十亿美元的奇迹般跳跃。在离职信中他写到：“世界这么大，最多犯点错。我，想去试试。”

2015年，彭锦洲担任FIIL耳机CEO。FIIL耳机是中国著名摇滚音乐人汪峰2015年在北京参与、创立的耳机品牌。FIIL是一个生造的英文词，是“FILL”和“feel”的谐音联合体。三年后，FIIL耳机一直没有太大起色，彭锦洲果断辞职。

2017年，彭锦洲加入锤子科技担任总裁。2019年离职创业做电子烟。从天眼查查询的信息显示，彭锦洲的电子烟项目中文名为晓野，英文名为VVILD，运营公司为深圳意领科技有限公司。公司注册于3月1日，彭锦洲持股67%，为公司大股东，另外一名股东为姜梅。

时间回到2017年，彭锦洲接受沃顿知识在线专访，谈到了创业过程中在产品定位、销售管道、硬件研发等各个领域中面临的挑战和体会。下面对话是：Q：沃顿知识在线 A：彭锦洲寻找

——以下内容来源沃顿知识在线——

鲜明的品牌定位

Q：FIIL公司的创业历程是怎样的？迄今的成绩如何？

A：FIIL2015年3月成立，我在7月正式加入。第一代产品研发半年左右后，2015年10月发布第一个系列的三款产品，今年8月和10月相继发布了两款产品FIIL Diva和FIIL Carat。未来研发的共享平台做好以后，预计一年能推出两到三个系列。

我们第一代产品获得了德国iF产品设计奖、红点设计大奖、日本音讯协会HI-Res认证，在电商平台有97%的好评率；销量超过10万台，在国产高端耳机中排在第一。在3000万元天使投资后，公司去年底也顺利实现了2000万美元的A轮融资。

我们本来有着更高的预期，希望半年销售在10万台以上，因为对产品本身的表现很有信心，相比国外品牌同规格的产品，也有30%以上的价格优势。但是，我们低估了传播的难度，没有将产品特色有效地传递出去，很多人误以为汪峰做耳机就是玩票，目前我们的消费人群集中在音乐发烧友和汪峰的粉丝。

品牌传播方面具体的困难是什么？

A：FIIL定位的是中高端品牌，主流产品在千元人民币左右，要求目标人群有购买力且追求高音质，100个人中可能只有5个目标客户，我们没有找到精准触达目标人群的好方法。

相对现有的中高端耳机品牌，我们仍在寻找形成鲜明的品牌定位。耳机市场上高端品牌大体有两大阵营：森海塞尔、铁三角、魔声（Sennheiser、Audio-technica、Monster）等有数十年甚至百年历史，强调历史感，在音乐发烧友中有很好口碑；Beats等与体育、演艺圈进行大量跨界合作，强调“潮”的属性，在年轻人群中是非常有影响力的。

占领高端市场，必须要占到一个绝对领先的定位，我们第一代产品在音质、ID设计、佩戴舒适度、蓝牙技术等方面，综合表现不弱，但是加总起来，没有鲜明的功能性定位和形象特色。手机业的OPPO“充电五分钟，通话两小时”，凉茶业有“怕上火喝王老吉”，我们缺少这种精炼的提炼。

智慧、无线是FIIL的主打方向

Q：你们产品确立的发展方向是什么？

A：我认为，耳机未来的方向是无线化、智慧化、场景化。“智慧、无线”将是FIIL的主打方向。

过去，一个好耳机必须是有线的，现在蓝牙4.1已经能支持高清无损的音质，而FIIL团队在蓝牙无线领域储备的能力很强，现任CTO邬宁就来自以无线通信闻名的缤特力（Plantronics），我们已实现100米内高清无损的无线播放，且功耗非常低，待机播放超过30个小时。而且，无线耳机在商业上已经得到验证，第一款FIIL Wireless定价1599元，比有线产品贵出近50%，且晚上市1个月，结果FIIL Wireless的销售情况远远好过后者。

无线相对有线带来的便捷性是不言而喻的，很多应用场景自然就出来了，比如在家里休息或者从事家务，可以戴着耳机到处走，我们的产品组合中会逐步剔除有线产品。

此外，耳机从发明到现在一百多年，作为播放设备主要功能没有太大的变化，现有技术条件下可以赋予其更多的智能、交互功能，更方便地获取音讯。比如，戴着耳机听音乐的时候，有人过来打招呼，是不是音乐可以自动停下来，然后再自动切回去，表现得更人性化？如果坚持“智慧、无线”两个方向，FIIL会跟其他品牌完全不一样。

基于研发的后发优势

Q：你的设想中多少已经实现了？有没有实现的时间表？

A：自动切换的功能我们已经实现了，我们有过很多设想，最终没有实现，往往不是受制于现在的技术本身，就是受制于综合的用户体验，有些功能的设定可能会削弱其他的表现。比如，我们设想耳机可以脱离手机，独立存在，就要植入4G或者Wifi通讯模块，这就涉及其它问题：第一产生辐射，第二会加大功耗，第三是配重增加，影响舒适度。

现在的研发挺有意思的，大家一起碰撞，会天马行空提一些想法。其中，研发团队往往比较保守，因为他们要站在工程实现的角度，平衡各种需求。

Q：有的耳机厂商历史上百年，凭什么一个新公司可以赶上来？

A：在技术上，过去的耳机产业没有太多实质的进步，一个新团队就有后发优势。我们产品研发团队成员均来自高端耳机品牌，比如缤特力（Plantronics）、哈曼（Harman）、JBL等音讯领域的领导公司，从业经验大多超过8年，在音箱设计、通讯、降噪等核心环节，经验非常丰富。

我们也投入大量资源用于研发，FIIL团队整体在70人左右，现在硬件研发团队约40人，还有十数人涉及互联网体验研究。我们的研发体系占比超过70%。在苏州试验室，一年的研发费用大概是3000万左右，这在国内耳机品牌中绝无仅有。

国外高端品牌，基本集中在珠三角代工生产，中国制造数十年的沉淀，在工艺、品控等环节，积累了一批“金耳朵”、老师傅，侧重制造的环节由这些合作商完成。当我们完成设计，他们知道如何在工程上实现高音质。有硬设备、成熟技术以及有经验的团队，加上珠三角沉淀下来的加工能力等，即使是年轻的品牌也可以做出有质量的耳机产品。

摇滚明星带来的效应

Q：摇滚明星汪峰在团队中的作用是什么？

A：有人质疑，汪峰怎么能做一个好耳机，其实他对产品设计没有经验，都是后台团队来做。汪峰的工作是定义产品，决定功能应该是怎么样。他是音乐人，过去使用那么多的耳机，可以站在消费者的角度提建议。汪峰身边也有一群资深DJ们，产品雏形出来后，他可以在工作圈找大量懂音乐的人评测，再微调。很多时候，对声音的判断是见仁见智的，汪峰有能力找到一个“最大公约数”。

就设备来讲，他比较在意工业设计（ID ，Industrial Design），每一代产品ID的研讨，他都会参加的，合作伙伴德国Design Affairs公司专门为他指定一位德籍顾问，跟他经常沟通，每一次我们在评审ID的时候，大家碰撞创意，他在ID这块参与很多。

此外，汪峰有很多前卫的思考创想，比如，耳机怎么接入海量的曲库和音讯？他自己在做一个全新的互联网音乐内容平台——iwini，他也在考虑如何进行结合。

Q：如何看待一个摇滚明星给公司带来的效应？

A：我一直不希望外面将FIIL看成是一个有明星光环的公司，更希望大家看到的是一个科技公司，关注我们的技术人员、研发投入和专利、产品上的特性，比如，我们在新材料、新工艺上做了很多尝试，将陶瓷材料引入耳机，这种工艺非常富有挑战性，业内鲜有尝试。

外部不少人从明星八卦的角度关注FIIL，我也很头疼。当然，我们过去也有沟通不足的问题，我相信最终取胜的还是靠产品和口碑。

品牌要有轻奢的调性

Q：耳机在中国的市场规模有多大？如何看待中高端耳机的市场前景？

A：这个行业目前约有年销售额100多亿人民币的市场规模，绝大多数是300元以下的产品。我们专注的千元以上的市场，以国外品牌为主，大概是40-60亿的市场规模，年销量应该在200万副耳机以上。

中高端耳机的消费人群，有一类是真正喜欢音乐的发烧友，他们热衷于好器材，购买的耳机可能价格上万；一类是追求音质的新富人群，有一定的经济实力，喜欢音乐且对音质有一定要求。我们做过调研，FIIL的消费群60%以上使用苹果手机，主流年龄段是20多岁到30多岁。

听觉的感知不如视觉那么明显，尤其在中国，整体的音乐素养是不够的，多数人听声音没有意识到音质的重要性。但是，中国人对音乐、对声音的理解正在加深，而且开始形成付费习惯。中国的音乐付费用户量在迅速增加。我相信，未来会有大量年轻人追求细腻的音质，只是尚未到爆发的时间点，我们现在可以做好足够的准备，包括产品和品牌。

Q：市场和消费者都在快速变化，你们如何概括自己品牌的风格？

A：简单说，就是轻奢。现在大量年轻人消费升级，不是奔向奢侈品，而是更倾向于轻奢的概念，相对过去凑合的态度，现在的年轻人更追求质量，追求设计，追求品位。因此，品牌要有调性，与其性格和生活方式相吻合。

探讨中的传播方法论

Q：你们现在的销售管道布局是怎样的？以在线为主吗？

A：在线管道包括官网商城、京东和天猫旗舰店，线下管道超过了200家，除了连锁商管道，还包括音讯类的专业店和潮品店，我们在一些咖啡厅也有展示。

现在，线下销售占比约20%，但占比正在提升，线下管道未来应该是主流，因为消费者可以在线下体验收听的效果，尤其我们的产品并不便宜。未来希望线下至少达到70%。

Q：之前在华为工作，从为大公司打工到自己创业，最大的变化是什么？

A：首先，压力大很多，在华为荣耀管理的销售规模，一说起来是数十亿美元，这里虽然只有上亿元人民币，但毕竟要对整个公司负责，压力很不一样。其次，知识更新要求快。华为管理销售为主，主要是营销供应链；现在出任FIIL的CEO，有关产品定义、市场趋势、行业判断，出来华为以后才发现自己有这么多不懂的领域，要赶快学，年纪也大了，这个过程很痛苦。

好处是更自由，只要觉得有可行性，决策和执行的速度快很多。

我感到幸运的是产品研发团队非常好，在工程实现方面不用操太多心。他们有一整套的方法论，避免很多初创团队的陷阱。但是，在面向消费者沟通方面，没有一个现成的方法论，有时候我们内部经常争论得面红耳赤，业界很多朋友的建议也见仁见智。因为自己说了算，我要对这件事情负责，压力格外大。